Wenn Menschen zusammentreffen – sei dies beruflich oder privat – sind Meinungsverschiedenheiten unvermeidbar. Konflikte sind die Norm, nicht die Ausnahme. Das macht den konstruktiven Umgang mit unterschiedlichen Meinungen zu einer zentralen Kernkompetenz.
«Gut» gelöste Konflikte stärken langfristig Beziehungen, indem sie Menschen zusammenbringen und ihnen ermöglichen, besser zu verstehen, was der andere denkt und fühlt. Wenn Konflikte jedoch nicht richtig gelöst werden, können sie eine Beziehung belasten und zu Spannungen führen.
Im geschäftlichen Kontext ist man dem Potenzial eines Konflikts häufig ausgesetzt. Dies als logische Konsequenz – wo Menschen zusammenarbeiten, entsteht Klärungsbedarf. In einem Business-Kontext ist es also von grosser unternehmerischer Relevanz, Konflikte richtig anzugehen und zu lösen.
Als Lösung also «agree to disagree?»
«Agree to disagree» wird dabei nicht selten als gängiges Mittel gesehen, Konflikte harmonisch stehen zu lassen. Dabei werden zwei Meinungen gleich gewertet – man einigt sich darauf, uneinig zu sein. In anderen Worten: Beide Seiten akzeptieren, dass es keine perfekte Lösung gibt und sind bereit, Kompromisse einzugehen.
Bei Amazon beispielsweise, werden unterschiedliche Meinungen über die beste Vorgehensweise wie folgt gehandhabt:
Besteht ein Projektziel, werden mehrere Projektteams lanciert. Unter dem Motto «möge der bessere gewinnen» werden individuell Lösungen ausgearbeitet. Im Nachgang wird ermittelt, welcher Weg warum die besseren Resultate liefert.
Was diese Erkenntnis deutlich macht
Vom Resultat her gedacht bedeutet das dennoch: Schlussendlich gibt es nur eine beste Lösung. Nicht zwei. Spätestens dann greift «agree to disagree» einfach zu kurz. Stanford Graduate School of Business Professor Jonathan Berk sagt dazu:
«If there’s a disagreement in the room at the end of a discussion, someone in the room is making a mistake.»
Warum ist das so?
Wenn zwei Parteien das absolut identische Ziel verfolgen bei absolut gleicher Informationslage ist die Folge zwingend:
Sie kommen zum gleichen Ergebnis. Es gibt nicht A oder B. Wenn es A oder B gibt, ist entweder der Informationsstand nicht derselbe oder es werden nicht dieselben Ziele verfolgt.
Die ungleiche Information in Unternehmen ist dabei eine unangenehme Tatsache. Umso spannender – Robert Aumann hat den Nobelpreis mitunter für folgenden empirischen Nachweis bekommen:
Selbst bei ungleicher Informationslage ist «agree to disagree» keine Option. Es gilt genau hinzuschauen:
- Wird dasselbe Ziel verfolgt?
Es besteht die Möglichkeit, dass bewusst oder unbewusst, unterschiedliche Ziele verfolgt werden. Im Business-Alltag ist es eine zwingende Voraussetzung, gleiche Ziele zu verfolgen.
- Werden Informationen richtig bewertet?
Es kann sein, dass entweder Informationen einseitig zu stark gewichtet oder aus irgendwelchen Gründen ignoriert werden. Es ist empfohlen, Informationen in der breite gemeinsam nochmals zu analysieren, die Ziele in eigenen Worten zu formulieren, damit sich unterschiedliche Auffassungen herauskristallisieren und geklärt werden können.
Wenn am Ende einer zentralen Diskussion oder einem grösseren Projekt keine Einigkeit herrscht, sollten die zentralen Fragen sein:
- Wo wird ein Fehler gemacht?
Und noch etwas unbequemer:
- Mache ich den Fehler?
Oder:
- Wo werden allenfalls Informationen falsch gewichtet?
Manchmal hilft ein Blick von aussen bei der Zielüberprüfung wie der Aufbereitung von Informationen, gerade wenn es eine Patsituation gibt. Gerne unterstützten wir Sie mit einer Aussensicht.
Quelle: https://www.gsb.stanford.edu/insights/finance-professors-why-leaders-cant-agree-disagree
