Wenn Menschen zusammentreffen – sei dies beruflich oder privat – sind Meinungsverschiedenheiten unvermeidbar. Konflikte sind die Norm, nicht die Ausnahme. Das macht den konstruktiven Umgang mit unterschiedlichen Meinungen zu einer zentralen Kernkompetenz.

«Gut» gelöste Konflikte stärken langfristig Beziehungen, indem sie Menschen zusammenbringen und ihnen ermöglichen, besser zu verstehen, was der andere denkt und fühlt. Wenn Konflikte jedoch nicht richtig gelöst werden, können sie eine Beziehung belasten und zu Spannungen führen.

Im geschäftlichen Kontext ist man dem Potenzial eines Konflikts häufig ausgesetzt. Dies als logische Konsequenz – wo Menschen zusammenarbeiten, entsteht Klärungsbedarf. In einem Business-Kontext ist es also von grosser unternehmerischer Relevanz, Konflikte richtig anzugehen und zu lösen.

Als Lösung also «agree to disagree?»

«Agree to disagree» wird dabei nicht selten als gängiges Mittel gesehen, Konflikte harmonisch stehen zu lassen. Dabei werden zwei Meinungen gleich gewertet – man einigt sich darauf, uneinig zu sein. In anderen Worten: Beide Seiten akzeptieren, dass es keine perfekte Lösung gibt und sind bereit, Kompromisse einzugehen.

Bei Amazon beispielsweise, werden unterschiedliche Meinungen über die beste Vorgehensweise wie folgt gehandhabt:

Besteht ein Projektziel, werden mehrere Projektteams lanciert. Unter dem Motto «möge der bessere gewinnen» werden individuell Lösungen ausgearbeitet. Im Nachgang wird ermittelt, welcher Weg warum die besseren Resultate liefert.

Was diese Erkenntnis deutlich macht

Vom Resultat her gedacht bedeutet das dennoch: Schlussendlich gibt es nur eine beste Lösung. Nicht zwei. Spätestens dann greift «agree to disagree» einfach zu kurz. Stanford Graduate School of Business Professor Jonathan Berk sagt dazu:

«If there’s a disagreement in the room at the end of a discussion, someone in the room is making a mistake.»

Warum ist das so?

Wenn zwei Parteien das absolut identische Ziel verfolgen bei absolut gleicher Informationslage ist die Folge zwingend:

Sie kommen zum gleichen Ergebnis. Es gibt nicht A oder B. Wenn es A oder B gibt, ist entweder der Informationsstand nicht derselbe oder es werden nicht dieselben Ziele verfolgt.

Die ungleiche Information in Unternehmen ist dabei eine unangenehme Tatsache. Umso spannender – Robert Aumann hat den Nobelpreis mitunter für folgenden empirischen Nachweis bekommen:

Selbst bei ungleicher Informationslage ist «agree to disagree» keine Option. Es gilt genau hinzuschauen:

1. Wird dasselbe Ziel verfolgt?

Es besteht die Möglichkeit, dass bewusst oder unbewusst, unterschiedliche Ziele verfolgt werden. Im Business-Alltag ist es eine zwingende Voraussetzung, gleiche Ziele zu verfolgen.

2. Werden Informationen richtig bewertet?

Es kann sein, dass entweder Informationen einseitig zu stark gewichtet oder aus irgendwelchen Gründen ignoriert werden. Es ist empfohlen, Informationen in der breite gemeinsam nochmals zu analysieren, die Ziele in eigenen Worten zu formulieren, damit sich unterschiedliche Auffassungen herauskristallisieren und geklärt werden können.

Wenn am Ende einer zentralen Diskussion oder einem grösseren Projekt keine Einigkeit herrscht, sollten die zentralen Fragen sein:

• Wo wird ein Fehler gemacht?

Und noch etwas unbequemer:

• Mache ich den Fehler?

Oder:

• Wo werden allenfalls Informationen falsch gewichtet?

Manchmal hilft ein Blick von aussen bei der Zielüberprüfung wie der Aufbereitung von Informationen, gerade wenn es eine Patsituation gibt. Gerne unterstützten wir Sie mit einer Aussensicht.

Quelle: https://www.gsb.stanford.edu/insights/finance-professors-why-leaders-cant-agree-disagree

Wir waren alle schon an Apéros und kannten auf den ersten Blick niemanden. Dann steigt der Gedanke in einem hoch: was mache ich da? Doch schon erkennt man Leute aus der gleichen Abteilung oder von anderen Treffen, geht zu ihnen und unterhält sich angeregt, lacht, tauscht aus. So wird es augenscheinlich ein toller Anlass. Das erste beklemmende Gefühl ist längsten verschwunden und man geniesst die Zeit.

Der Austausch mit Kolleg:innen oder anderen bereits bekannten Personen ist jedoch nicht jene Art von Networking, welches sich positiv auf neue Projekte auswirkt oder hilft, die eigenen Verkaufsziele zu steigern. Auf die oben beschriebene Art von Treffen hat man weder lose Kontakte aufgefrischt noch neue geknüpft.

Dieses Phänomen, dass man sich an Anlässen mit jenen zusammentut, welche man bereits kennt, nennt die Soziologie Homophilie-Effekt (nicht zu verwechseln mit Homophobie). Homophilie ist die Tendenz, mit ähnlichen Menschen zu interagieren.

Durch diesen Effekt versinken unbewusst Vorhaben, neue Beziehungen aufzubauen, wie Blei im Wasser. Es braucht viel Energie, diesen Impuls zu überwinden, nicht mit Peers zu sprechen, sondern mit Unbekannten ein Gespräch zu beginnen.

Zusätzlich zu dieser Anfangshürde sind gleich einige weitere Unsicherheiten zu überwinden:

• Wie komme ich ins Gespräch?
• Wie stelle ich mich vor?
• Welchen Mehrwert bringe ich meinem Gegenüber?
• Was ist, wenn ich ignoriert werde?

Da erscheint es verständlicherweise viel attraktiver, gleich mit jenen Anwesenden zu sprechen, welche man bereits kennt. Dies verhindert jedoch den Aufbau von sozialem Kapital, welches gerade beim Networking entsteht.

Die Währung von Sozialkapital ist vielseitig: Wissen, Gefälligkeiten, Zugang zu wichtigen Personen und Ressourcen u. a. m. und dient direkt auch der Akquise von Neukunden und -geschäften.

Was kann man also unternehmen, um sich nicht vom Homophilie-Effekt ausbremsen zu lassen?

Unserer Erfahrung nach helfen folgende Praxistipps:

• Kenntnis um diesen Effekt (damit ich dem nicht einfach «ausgeliefert» bin)
• Sich Ziele für den Netzwerkanlass setzen (z. B. ich will X neue Personen kennenlernen und bei mindestens der Hälfte davon, eine Verbindlichkeit für ein Nachfasstermin haben) und
• einen Gameplan erstellen (z. B. Teilnehmer:innenliste organisieren, Zielpersonen identifizieren und über diese recherchieren, damit ich weiss, wer das Gegenüber ist, um mich selbst kurz und stimmig zu positionieren und einzubringen)
• disziplinierte Umsetzung von Ziel- und Gameplan

Reflektieren Sie Learnings und Verbesserungen am Ende des Anlasses (was habe ich erreicht, was nicht).

Bleiben Sie mutig und probieren beim nächsten Anlass diese Praxistipps aus – so nutzen Sie Ihre Zeit produktiver und zielgerichtet für Ihren Erfolg!

Wenn Sie interessiert sind, die Networkingskills von Ihnen und Ihrem Team zu steigern, kontaktieren Sie uns ungeniert. Wir coachen Sie gerne.

Die digitale Kommunikation wird mehr und mehr aufgelöst. Statt Home Office, Zoom Calls und Bildschirm kehren mehr und mehr Menschen zurück in die Büros. Besonders in der Kommunikation bedeutet das einen Paradigmenwechsel. Kaffeepausen, Meetings, Pitches – alles findet vermehrt in 3D statt. Plötzlich ist die «digitale Wand» weg, Kommunikation findet wieder Face to Face statt.

Gerade in Bezug auf Sitzungsleitung und Präsentationen gilt es sich wieder neu zu organisieren. Es fehlen lieb gewonnene und effektive Hilfsmittel wie Spickzettel rund um den PC. Die Distanz, die die digitale Kommunikation mit sich brachte, ist weg. Dabei lässt die reine Tatsache wieder vor anderen Menschen zu stehen die Nerven flattern.

Hier Tipps, wie Sie die hindernde Energie der Nervosität in positiven Drive umwandeln können.

Nutzen Sie die Nervosität für sich

Das könnte ein Spruch aus einem Glückskeks sein, oder nicht?

Was aber löst Nervosität aus? Nervosität ist primär eine Reaktion auf ein unsicheres Umfeld. Das wiederum löst einen Adrenalinausstoss aus. Der Puls wird schneller, der Blick fokussiert, es bildet sich etwas Schweiss. Diese Kombination von Symptomen ist das, was wir als Nervosität wahrnehmen.

Nervosität ist zunächst etwas Normales. Selbst eingefleischte Präsentationsprofis gestehen das ein.
Der Trick: Lernen Sie die Nervosität für sich nutzen!

Nervosität löst grundsätzlich eine von drei Handlungen aus:

• Kampf
• Flucht
• Erstarren

Es gilt bezüglich Meetings die Impulse «Flucht» und «Erstarren» zu vermeiden.
Was kann man tun, wenn man gerne in diese beiden Verhaltensmuster verfällt? 

Die Mindfullness-Bewegung rät hier, die Nervosität zunächst bewusst wahrzunehmen und zu akzeptieren.

Positive Glaubenssätze beeinflussen mein Verhalten. Zum Beispiel: «Ich weiss, dass Adrenalin und Nervosität mir helfen, das Beste aus dieser Situation herauszuholen.»

My home is my castle – Sicherheit durch eine Ausgangsposition

Zu Hause fühlen wir uns sicher und geborgen. Nur sind wir im Büro ja nicht zu Hause. Es gibt aber einen effektiven Ansatz, dieses Gefühl der Sicherheit in die Situation des Berufsalltags zu transferieren.
Nämlich so: Nehmen sie den Präsentationsraum bewusst für sich ein. Professionelle Redner nennen es den geographischen Anker. Sie markieren ihren Standort mit Klebeband, das ist ihr Ort der Sicherheit.

Natürlich dürfte das schwierig sein, wenn Sie vor dem Start des Meetings mit Klebeband eine Markierung anbringen. Aber halten Sie innerlich fest, wo sie stehen wollen. Es ist ihr Präsentations-Ausgangsort und der Ort, an den Sie immer wieder zurückkehren können. Dieser einfache Trick vermittelt ihrem limbischen System, dass dieser Ort sicher ist.

Brechen Sie die Gruppe auf eine Person runter

Sprechen Sie nicht zur Masse, sondern zu jemandem. Dies hilft weiter die Nervosität zu reduzieren. Sie brechen den «Raum voller Menschen» auf ein einzelnes Gegenüber herunter. So befreien Sie sich den ganzen Raum im Blick haben zu müssen. Schauen Sie beim Sprechen jemandem in die Augen und wechseln Sie nach einigen Aussagen ihren Ansprechpartner.

Wir wünschen Ihnen erfolgreiche Meetings. Und falls Sie weitere Tipps und Tricks zu Präsentationstechnik wünschen, wir stehen Ihnen gerne mit Rat und Tat zur Seite.

Rivalitäten zwischen Firmen bieten fantastische Geschichten. Denken Sie nur schon an Adidas gegen Puma, Coca-Cola gegen Pepsi, Facebook gegen MySpace, Omega gegen Rolex oder auch Tesla vs. Edison. Daraus schliessen wir: Je grösser die Überlappung der gemeinsamen Märkte und je ähnlicher die vorhandenen Ressourcen sind, desto intensiver ist die Rivalität zwischen den Firmen.

Diese Rivalitäten bilden erst die Spitze des Eisbergs. Deshalb haben wir in einer empirischen Studie den Konkurrenzkampf genauer betrachtet und über 120 Personen der Geschäftsleitung aus über 50 Firmen befragt. In der Untersuchung haben wir uns entlang der Frage orientiert, wie sich das Topmanagement verhält, wenn es in den Wettkampf gegen ihre rivalisierenden Firmen geht. Dabei haben wir gerade die psychologische Ebene des Topmanagements untersucht und festgestellt, dass eine Firma besonders dann aggressiv am Markt auftritt (z.B. durch neue Marketingkampagnen, Produktlancierungen, neue Markteintritte, Firmenübernahmen, etc.), wenn drei Faktoren bestehen: die Konkurrenz verhält sich auffällig (Marktwahrnehmung), das Topkader ist motiviert, dagegen vorzugehen (Marktidentität) und schliesslich, das Managementteam ist überzeugt, gegen die Konkurrenz bestehen zu können (Wirksamkeit).

In Bezug auf die Marktwahrnehmung bestimmt das subjektive Verständnis der Geschäftsleitung zur Wettbewerbslandschaft, wie aufmerksam das Marktverhalten bestimmter Konkurrenten verfolgt wird. Es geht dabei um die Frage, wie gut ein Rivale einzuschätzen ist. Zum Beispiel kann Samsung Apple sehr gut einschätzen, wann eine neue Apple Watch oder ein neues iPhone auf den Markt gebracht wird und auch mit welchen inkrementellen Verbesserungen. In den letzten Jahren ging Apple stets nach demselben Muster vor, was sie trotz ihrer Potenz weniger gefährlich für Samsung darstellen lässt.

Auf einer motivationalen Ebene bewirkt ein Markteindringen eines Konkurrenten eine stärkere Gegenreaktion einer Unternehmung; insbesondere, wenn es sich um einen identitätsbildenden Kernmarkt der Firma handelt. Stellen Sie sich vor, Toyota würde in ihren Werbekampagnen die Aussage machen, dass sie die sichersten Autos der Welt bauen. Volvo, für welche genau dieser Markt ein zentrales Wesen ihrer Identität ist und sich mit ihrer Vision, dass niemand in ihren Wagen stirbt, positionieren, eine profunde Gegenreaktion auslösen wird.

Das Kompetenzgefühl der Geschäftsleitung wird bestimmt durch deren Überzeugung, kompetent gegen Rivalen vorzugehen. Diese Überzeugung beeinflusst Entscheidungen, wie Ressourcen eingesetzt werden und welche Strategie verfolgt und mit wie viel Determinanz sie umgesetzt wird. Bevor Kuoni in zwei Teilen an REWE und EQT übergegangen ist, hat das Management sich dazu geäußert, allein nichts gegen die digitale Konkurrenz ausrichten zu können und über den Weg der Veräusserung Kompetenz und Finanzkraft gesucht.

Unsere Studie zeigt, wie kritisch das Mindset und Verhalten der Geschäftsleitung ist. Diese drei Faktoren bestimmen direkt das Marktverhalten der Firma mit Konsequenzen auf den Gewinn. Diese und weitere Studien stellen einen wesentlichen signifikanten Zusammenhang zwischen dem aggressiven Marktverhalten und dem Geschäftserfolg her.

Diese Untersuchung ist Teil unserer Strategie-Kompetenz. Wir unterstützen Sie in der Entwicklung und Umsetzung Ihrer Unternehmensstrategie.

Die Welt verändert sich und sie verändert sich immer schneller. Auf diese Veränderungen gilt es, sich rasch und adäquat anpassen zu können – agil zu sein. Wir sollen agil sein als Mitarbeitende, agil sein als Unternehmen und agil sein als Gesellschaft.

Was heisst das für mich als Arbeitnehmende? Was heisst es für mich als Arbeitgebende?

Grundsätzlich werden mit den globalen Trends in den Bereichen Digitalisierung und Wertewandel nachhaltig die Arbeitsweise verändert. Es werden neue Führungs- und Zusammenarbeitskonzepte wie auch neue Organisationsstrukturen benötigt. Der digitale Wandel hinzu digitalen Geschäftsmodellen wird weiter angetrieben durch die Covid-19-Pandemie. Wir sind also zunehmend unter Druck, etwas zu tun und uns zu bewegen, egal ob wir Arbeitnehmende oder Arbeitgebende sind.

Was ist agiles Mindset?

Agiles Mindset beschreibt diverse Erfolgsfaktoren für die erfolgreiche Transformation einer Organisation.

Was ist Agilität?

Agilität meint so viel wie, die Fähigkeit, sich flexibel und schnell auf ein sich änderndes Umfeld anzupassen. Es ist aber auch die agile Denkweise, die lösungs- und handlungsorientiertes Handeln hervorbringt und die Motivation, sich gegenseitig zu helfen, zuzuhören und auf ein Ziel zu fokussieren.

Was ist Mindset?

Mit Mindset ist die innere Haltung und Einstellung gemeint, welche sich in den Handlungen und dem Verhalten widerspiegeln. Es ist eine Art geistige Landkarte, die widerspiegelt, wie wir Fühlen und Denken. Mindset kann nicht nur auf Individuen angewendet werden, sondern auch auf Unternehmen.

Zusammenfassend ist ein agiles Mindset eine entwicklungsfähige Intelligenz. Zum Lernen werden gerne Herausforderungen und Kritik angenommen. Es ist aber auch eine gewisse Veränderungsoffenheit und ein Lernwille, der das agile Mindset charakterisiert.

Was heisst das für eine Organisation?

Eine agile Organisation definiert sich mit gelebten agilen Werten und Prinzipien. Damit sich die Mitarbeitenden langfristig entwickeln können, braucht es ein Commitment und ein agiles Zielbild in der Organisation. Es braucht ein psychologisch sicheres Umfeld, damit die Mitarbeitenden agil sein können. Führungskräfte und Unternehmensführung sollen als Ermöglicher fungieren und ein agiles Mindset vorleben. Sind Ihre Führungskräfte schon agil? Wenn Sie diese Frage mit NEIN beantworten, sollten wir uns kennenlernen.

Denn damit eine Organisation diese Transformation erfolgreich durchlaufen kann, ist eine professionelle Change-Begleitung auf unterschiedlichen Ebenen wie Individuum, Team und Organisation unabdingbar. Es geht darum, die Prozesse neu zu gestalten, die Kommunikation sowie die grundlegende Haltung der Führung zu definieren.

Die agile Transformation ist ein kontinuierlicher Prozess – eine Reise, bei der der Weg das Ziel ist.

Gerne begleiten wir Sie auf Ihrem Weg zum Ziel als kompetente Partner. Nehmen Sie mit uns Kontakt auf.